徐工深耕主业谋变体制困局食品辅料
2022-06-28 07:03:02
徐工深耕主业 谋变体制困局
6月5日,搜狐2008“中国制造全国行”采访团走进徐工集团。面对工程机械行业激烈的厮杀,徐工的整体规模高居中国工程机械行业之首,领先第二名2倍以上;徐工的规模占中国工程机械行业的十分之一强……偏安一隅的徐工集团怎么打拼出如此成绩?种种疑问萦绕在记者心头。<BR><BR> 围绕主业打深井<BR><BR> “工程机械产品由于其本身工作环境比较恶劣,具有特殊环境下高效作业的优势,在汶川地震的救灾现场中承担了重要作用。”然而,在抢险工程机械的众多类别中,挖掘机和运载挖掘机基本被国外垄断,这成为徐工集团董事长王民心中的隐痛。王民向中国经济时报记者表示,徐工集团一定要在挖掘机上有所突破,加快在大中小挖掘机上的发展。<BR><BR> 为此,徐工集团正积极谋划在2008年内成立徐工挖掘机公司。徐工描绘的蓝图是,3年内达到10亿元销售额,其定位是国内最高水平。王民向记者透露,徐工挖掘机公司初期投资2亿元人民币,2008年生产400台小型挖掘机。<BR><BR> 不过,中国机械工业联合会的一位负责人对记者表示,徐工欲再战挖掘机,必须与卡特比勒的合资公司有所了断。卡特彼勒徐州有限公司,徐工集团占有15.87%的股份,其主打产品恰恰是液压挖掘机。根据1993年双方签订的合资协议,徐工集团不得在挖掘机相关领域进行研制生产。然而,十几年的合作,并未让徐工取得国际高端挖掘机的制造技术,反而阻断了徐工在该领域发展,也在一定程度上形成了中国挖掘机的技术短板。提起当年的“市场换技术”,徐工集团上下仍是后悔不迭。<BR><BR> “围绕主业"打井10万米",”王民介绍,徐工集团始终坚持工程机械主业不偏离。预计2008年营业收入将达到400亿元;2010年实现营业收入500亿元,进入世界工程机械前十名;2015年实现营业收入1000亿元,进入世界工程机械前五名。届时,徐工产品将在工程机械全系列覆盖,提高在专用车和核心零部件上的竞争优势。<BR><BR> 内涵式增长<BR><BR> 近几年工程机械产业的快速发展主要体现在两个方面:一是通过并购、上市等资本经营方式,出现了一些规模快速扩张的大型企业,这些企业充分利用机制上的优势,解放了产业内多年积蓄的优势资源的生产力,促进了企业发展。二是通过技术创新、产品创新等商品经营方式,切实做大做强了一些产品、产业和市场。<BR><BR> 这两种方式的区别在于,前一种侧重于外延式的增长,后一种注重内涵式的增长。但归根到底,一个产业的发展,必须依靠最基础的产品技术、制造技术的竞争力。加上中国工程机械产业实现较快发展之后,整个产业和每个企业可以拿来的外部资源越来越少,这就要求必须有一些企业不断在围绕产业的核心内涵创新和积累,才能支撑产业的顺利发展。<BR><BR> 徐工集团从一开始就专注于内涵式的增长,将全部资源集中到产品技术提升和核心竞争力的塑造上。一位工程机械行业内的企业负责人感言:“徐工集团的优势不仅仅在于它的整体规模,最有竞争力的是它有较完善的基础零部件配套体系,这是国内其他企业所不具备的。”<BR><BR> 作为徐工集团历史最长的企业,徐工重型曾在上世纪九十年代中后期陷入极其艰难的发展困境,企业连续六年大幅亏损,甚至濒临破产,1999年徐工重型提出了“战略整合”、“三高一大”等发展战略,依靠自主创新,实现了长足发展。<BR><BR> 然而,徐工的自主创新之路并非一帆风顺。到2003年之前,国内还存在着“中国起重机行业与国际水平还相差二三十年”、“技术差距越拉越大,规模差距或可缩小”的固有观念,由此产生出“中国起重机企业应当在国际产业的大分工下,做好小中吨位产品,做好中低端市场,做好中国特色市场”的经营理念。<BR><BR> 徐工重型2003年正式推出了第一台超百吨级起重机时,甚至有行业内人个别专家和一些企业的高层领导,联合撰写系列专题文章,抨击这一技术创新项目,认为“全路面起重机不适合中国国情”。<BR><BR> 当时的市场形势是,整个中国百吨级以上市场,均被国外进口产品垄断,每年国家要进口一二百台,而国际产业上,一线强势企业已经在发展500吨、800吨的全路面产品。徐工重型不为环境所困,坚定走全球高端水平,全力发展全路面技术,连续四年时间,成功将中国产业的水平推向了500吨的高位,终于带动了整个行业开始发展全路面技术。<BR><BR> 徐工重型董事长张玉纯感慨:“如果没有当时的坚持,中国目前每年一二百台的大吨位市场,还将是国际品牌的天下,徐工重型更不可能占据海外市场的20%,带动中国起重机成为海外市场的强劲竞争者。”<BR><BR> 体制困局待解<BR><BR> 很多时候,在企业竞争中起决定性作用的往往不是企业规模,而是权责利明晰的经营机制。显然,徐工在引进战略投资者的口水战中贻误了战机。在采访中,记者仍能感受到徐工集团对突破体制之困的殷切企盼。<BR><BR> 安徽合力股份公司总经理杨安国表示,徐工作为一家国有集团公司,目前正面临着尴尬的境地——他们的包袱已经很重,还要承担很多本应由政府来承担的义务,对于他们而言,是不公平的。<BR><BR> 作为一个有六十余年历史的老国企,徐工还承担了太多的企业分外之事。<BR><BR> 此外,由于体制的局限,导致人才流失,对人才的吸引力下降,也是不容小觑的问题。<BR><BR> 对此,王民很清醒:“我们的压路机还是行业第一,但和以前不一样了,以前占50%,现在只有30%,别人和我们差得不远了。而在装载机方面,“徐工现在只能排在第二集团军的后面”。<BR><BR> 2007年,徐工营业收入突破300亿元,但竞争对手也在飞速地发展,增速都超过60%,中联重科的营业收入已接近150亿元,发展势头强劲;三一重工、柳工去年的营业收入也均超过100亿元。<BR><BR> 不仅国内同行快速发展,徐工与国际巨头的差距也依然不小,单就规模而言,卡特彼勒去年的营业收入超过400亿美元,小松则为300亿美元。况且,徐工的差距不仅仅是规模上,在技术创新、效益等方面的差距更大。<BR><BR> 体制问题,依然是横亘在徐工面前的一个障碍性因素,如何尽快转换体制,卸下包袱,轻装上阵,徐工集团尤为期待。<BR><BR>来源: 中国经济时报 作者:范思立 <BR>
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